Welche Vision verfolgen Sie mit Ihrem Ingenieurbüro? In der ersten Ausgabe 2013 der Zeitschrift Beratende Ingenieure beschäftigte sich Jochen Scholl mit den Wachs­tums­faktoren im Ingenieur­büro und schlug vor vom „Alten Fritz“ zu lernen. Dieser Beitrag hat nicht den Anspruch, sich mit den Ausführungen von Jochen Scholl auseinander­zusetzen, sondern soll in der aktuellen Markt­situation dazu anregen die gute Auslastung der Büros zu nutzen um sich strategisch so auszurichten, dass wieder ordentliche Umsatz­renditen erzielt werden und die Wett­bewerbs­fähigkeit der Büros gesichert wird.

Von 1996 bis 2004 erlebten die Architektur- und Ingenieurbüros einen bis dato nicht bekannten Einbruch des Branchenumsatzes um ca. 10%. Erst seit dem Jahr 2005 hat sich der Branchenumsatz stetig erholt und inzwischen wieder den Höchstwert aus dem Jahr 1996 übertroffen. Dennoch ist die Situation von 1996 nicht mit der von heute vergleichbar wie ein Blick auf die Umsatzrenditen der Büros zeigt. Diese sind trotz Erholung des Branchenumsatzes weiter gesunken, was für einen konstant anhaltenden Preisdruck spricht.

Theoretisch wird in einem geschlossenen Markt für Architektur- und Ingenieurleistungen bei einer Reduzierung der Nachfrage der Preiswettbewerb, trotz Honorarordnung für Architekten- und Ingenieurleistungen (HOAI), derart zunehmen bis durch das Ausscheiden von Anbietern wieder ein Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage zu auskömmlichen Preisen hergestellt ist. In der Tat hat der Gesetzgeber mit der HOAI-Novelle 2009 für mehr marktwirtschaftlichen Wettbewerb gesorgt, indem Leistungsbilder aus dem verbindlichen Teil herausgenommen wurden, die Leistungsbilder im verbindlichen Teil gedeckelt und an weiteren Stellen wie z. B. Umbauzuschlag §6 Nr. 5 (§§ 35 u. 36), Nebenkosten §14, Zahlungen §15 freie Vereinbarungen möglich sind. Bezogen auf die tatsächliche Entwicklung des Branchenumsatzes und die Umsatzrenditen der Architektur- und Ingenieurbüros muss deshalb nach wie vor von Überkapazitäten auf der Anbieterseite ausgegangen werden. Unter diesen Bedingungen können mit dem Leistungswettbewerb unter den Büros die Umsatzrenditen nicht wesentlich verbessert werden. Um nachhaltiges Wachstum und signifikante Verbesserungen der Umsatzrenditen zu erzielen sind, vielmehr nähere Kenntnisse des Marktverhaltens erforderlich, sowie die konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse des Marktes.

Eine Erklärung für das Marktverhalten finden wir im Produktlebenszyklus, mit dem sehr eng das unveränderliche Produkt oder weiter gefasst Dienstleistungen und im weitesten Sinne Branchen und Märkte beschrieben werden können. Produkte, Dienstleistungen, Branchen und Märkte durchlaufen in Abhängigkeit der Zeit die Phasen Einführung, Wachstum, Reife und Degeneration. Der Produktlebenszyklus bildet folglich die Nachfrage nach einem Produkt, einer Produktgruppe, nach Dienstleistungen, von Branchen und Märkten ab.

Abb. 1: Grundmodell des Produktlebenszyklus, Quelle WIKIPEDIA

Die Nachfrage nach Dienstleistungen von Architektur-und Ingenieurbüros wiederum hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab, die alle in enger Wechselwirkung zueinander stehen, wie z.B. Gesellschaftliche Entwicklungen, Bevölkerungsentwicklung, Entwicklung des Arbeitsmarktes, Wirtschaftswachstum, Einkommen und Vermögen der Privaten Haushalte, Technologischer Fortschritt, Politische Entscheidungen, sowie Schocks (11.September 2001, Eurokrise) die langfristige Trends dämpfen oder verstärken.

Mittel- bis langfristig bestimmen vier dominante Faktoren, die wiederum weitere Faktoren beeinflussen, die Nachfrage nach Dienstleistungen von Architektur- und Ingenieurbüros. Dies sind die Bevölkerungsentwicklung in Deutschland (Demographischer Wandel), die Energiewende, die zunehmende Verschuldung der westlichen Industrieländer insbesondere von Europa, sowie die fortschreitende Globalisierung. Es würde an dieser Stelle den Rahmen sprengen sich umfassend mit den aufgeführten Faktoren und seinen Interdependenzen auseinander zusetzen, weshalb stellvertretend am Beispiel des Demographischen Wandels die Auswirkungen auf die Büros und den Veränderungsdruck aufgezeigt werden soll.

Allgemein bekannt ist, dass der Demographische Wandel die Arbeitswelt, die Altersvorsorge und das Gesundheitswesen beeinflusst. Weniger bekannt ist, dass auch die Immobilienwirtschaft, die Wirtschaft, die Staatliche Infrastruktur und die öffentlichen Haushalte betroffen sind. Besondere Brisanz steckt in diesem Zusammenhang in den öffentlichen Haushalten, deren Einnahmen in einer alternden Gesellschaft schrumpfen und den explosiv steigenden Pension (Abb. 2) die nicht umlage- sondern steuerfinanziert sind.

Abb. 2: Gesamtausgaben der öffentlichen Hand für Pensionen, Quelle Bundesregierung zweiter Versorgungsbericht 2001

Einer Studie der dchp Consulting und organisations & projekt consulting GmbH zufolge beläuft sich der kommunale Investitionsstau bis 2015 bereits auf 102,6 Mrd. Euro. Werden zusätzlich noch die derzeit äußerst günstigen Refinanzierungsbedingungen der öffentlichen Hand berücksichtigt, die langfristig nicht auf diesem Niveau verharren werden, ist absehbar, dass die Nachfrage nach Dienstleistungen der Architekten und Ingenieure im öffentlichen Sektor aus finanziellen Gründen zurückgehen wird. Einer Verbreiterung der Steuereinnahmen wiederum sind enge Grenzen gesetzt, da die Steuerlast der Unternehmen und Bürger im internationalen Vergleich bereits hoch sind und nicht überstrapaziert werden können. Bei diesen Fakten kann man sich durchaus die Frage stellen, ob wir uns in einer schrumpfenden Bevölkerung eine Infrastruktur auf dem derzeit hohen Niveau überhaupt leisten können. Die Nachfrage der öffentlichen Hand befindet sich im Produktlebenszyklus demzufolge in der Sättigungsphase und führt zu einem Verdrängungswettbewerb zwischen den Architektur- und Ingenieurbüros. In dieser Situation hilft den Büros nur Innovationen, die die Aufwendungen für die Instandhaltung der kommunalen Infrastruktur erheblich reduzieren oder ein ausweichen in prosperierende Märkte.

Bezüglich der Immobilienwirtschaft stellt sich die Frage wie stark die Bevölkerung schrumpft und wie sich die Zahl der Haushalte entwickelt. Auch hier ist inzwischen ein eindeutiger Trend erkennbar. Bezogen auf den Wohnungsneubau befinden sich die Märkte in Deutschland mit Ausnahme der prosperierenden Regionen München, Nürnberg-Erlangen, Regensburg, Stuttgart, Karlsruhe, Freiburg, Ulm, Mannheim, Frankfurt a. Main, Wiesbaden, Mainz, Köln-Bonn, Düsseldorf, Münster, Hannover, Hamburg, Kiel, Berlin, Potsdam, Leipzig und Dresden in der Sättigungsphase.

Abb. 3: Wachsende und Schrumpfende Städte und Gemeinden, Quelle BBSR Bonn 2011

Hier werden auch im Wohnungsbestand durch steigende Leerstände, fallende Immobilienpreise und schrumpfende Einkommen kaum Impulse durch die Energiewende und die altersgerechte Sanierung des Wohnungsbestands zu erwarten sein. Für Architekten, Stadtplaner und Ingenieure, welche sich mit den Folgen der Demographischen Bevölkerungsentwicklung auseinander setzen ergeben sich neben den Risiken auch zahlreiche Chancen die es durch Kreativität und Innovationen zu erschließen gilt. Wer hier die richtigen Konzepte für die Städte, Gemeinden und deren Bürger hinsichtlich Infrastruktur und Instandhaltung entwickelt steht mit diesen Dienstleistungen in der Entstehungsphase mit positivem Ausblick für das Umsatzwachstum und die Umsatzrenditen. Alternativ besteht für die betroffenen Büros die Möglichkeit in attraktivere Märkte auszuweichen.

Werden zusätzlich zur Bevölkerungsentwicklung, deren Auswirkungen mit diesen Beispielen bei weitem nicht erfasst sind, auch die Energiewende, die Verschuldung der westlichen Industrieländer und die fortschreitende Globalisierung und deren Interdependenzen in die Analyse mit einbezogen ergeben sich vielfältige Risiken aber auch Chancen für die Architektur- und Ingenieurbüros die es mit schöpferischer Zerstörung im Sinne Schumpeters zu erschließen gilt. Das Strategiemodell zur Entwicklung einer Vision hat der Verfasser in der Maiausgabe 2002 der Zeitschrift Beratende Ingenieure beschrieben. Interessenten können den Sonderdruck kostenlos anfordern.

Dem Verfasser sind aus seiner langjährigen Erfahrung etliche Büros bekannt, welche die mittel- bis langfristigen Marktveränderungen genau analysiert und daraus eine zukunftsfähige Vision für ihr Büro entwickelt haben wie z.B. das Ingenieurbüro XX mit Unternehmenssitz in Süddeutschland. Das Ingenieurbüro mit dem Leistungsspektrum Siedlungswasserwirtschaft, Kanalsanierung, Verkehrswesen, Vermessung und Geoinformationssysteme besitzt eine lange Unternehmenstradition und wird inzwischen von der dritten Generation geführt. Während der Marktbereinigung von 1996 bis 2004 geriet auch das Büro XX wie viele Konkurrenten in eine schwere Unternehmenskrise. Aufgrund des dramatischen Umsatzeinbruches musste sich das Büro bis 2002 von ⅔ seiner Mitarbeiter trennen und kämpfte mit dem Überleben. Die Inhaber, die sich über einen Zeitraum von 3 Jahren gegen diese Entwicklung gestemmt haben, erkannten gerade noch rechtzeitig, dass Sie alleine aus dieser Situation nicht mehr herauskommen.

Mit fremder Hilfe wurde eine umfassende Markt- und Unternehmensanalyse durchgeführt, die am Anfang zunächst zu einer gewissen Resignation geführt hat. Zum ersten Mal wurde das Büro auf die weitreichenden Probleme seiner Kunden, den öffentlichen Auftraggebern, die seinerzeit nicht in der Lage waren solide Haushalte aufzustellen, aufmerksam. An dieser Stelle haben die Inhaber des Büros erkannt, dass Ihr Wohlbefinden vollständig von den finanziellen Möglichkeiten der regionalen Kunden abhängig ist. Diese Erkenntnis führte letztendlich zur schöpferischen Zerstörung des bisherigen Leistungsspektrums und zum Aufbau nachhaltiger Problemlösungen für die Kunden, die aus rechtlichen Gründen nicht näher erörtert werden können. Bis zur markreifen Entwicklung der Problemlösungen war eine Ausweichstrategie erforderlich, die über die Akquisition großer Industrieunternehmen umgesetzt wurde. Zur Entwicklung der Problemlösungen wiederum wurden aus dem Kundenstamm Lead User Kunden akquiriert.

Nachdem die Entwicklungen der Problemlösungen weit fortgeschritten waren, haben die Inhaber zusammen mit einem weiteren Experten eine Marketingstrategie erarbeitet und die Reaktion des Marktes getestet. Mit dem Marktest wurden wichtige Erkenntnisse für die Akquisition der Problemlösungen und deren Optimierung gewonnen. Unter anderem können die Kunden heute aus einzelnen Modulen auswählen wie Sie diese für die Instandhaltung ihrer Infrastruktur einsetzen wollen. Das modular aufgebaute Konzept ermöglicht den Kunden entsprechend ihrer finanziellen Möglichkeiten zunächst mit einzelnen Modulen zu beginnen ohne das Gesamtkonzept aus den Augen zu verlieren. Derzeit ist das Büro dabei seine Erkenntnisse in der Markterweiterung umzusetzen. Das geht teilweise soweit, dass das Büro seine Dienstleistungen immer öfters konkurrenzlos anbieten kann. Inzwischen ist der Umsatz um das Vierfache gewachsen und auch die Anzahl der Mitarbeiter hat sich seither deutlich erhöht. Bei der Auswahl der neuen Mitarbeiter hat man konsequent darauf geachtet, dass deren Fähigkeiten zur strategischen Ausrichtung des Büros passen.

Zur Nachhaltigkeit des Unternehmenswachstums wird einmal jährlich die Umsetzung der Vision geprüft und falls erforderlich Korrekturen an der Strategieumsetzung vorgenommen. Dass die Strategieumsetzung der neuen Vision, insbesondere in den ersten drei Jahren, nicht einfach war soll an dieser Stelle nicht verschwiegen werden. Grundsätzlich benötigt die Strategieumsetzung einer neuen Vision Disziplin und Zeit bis sie zu wirken beginnt. Hier scheitern 75% aller Unternehmen, weil es an Disziplin mangelt, kleine Erfolge nicht gesehen werden und zu schnell der große Wurf erwartet wird was in den seltensten Fällen gelingt.

Zum Schluss bleibt der Appell die gute Auslastung zu nutzen und eine zukunftsfähige Vision zur Stärkung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit zu entwickeln. Es ist immer einfacher aus der Stärke heraus zu neuen Ufern aufzubrechen als aus einer ernsthaften Unternehmenskrise. Weiterhin verfügen die Innovationsführer nicht nur über ein Wettbewerbsvorsprung von bis zu 24 Monaten, sondern sie sind es denen die Kunden aufgrund ihrer Erfahrung am meisten Vertrauen. Für Architektur- und Ingenieurbüros, die sich nicht um ihr strategisches Büromanagement kümmern bleibt da langfristig keine wettbewerbsfähige Position mehr frei, was so viel bedeutet, dass sie sich auch zukünftig mit dem Preiswettbewerb auseinander setzen müssen.

Literaturquellen:

• Scholl: Vom „Alten Fritz“ lernen, Beratende Ingenieure Ausgabe 1/2 2013
• Bea/Haas: Strategisches Management, Lucius & Lucius
• Produktlebenszyklus, Wikipedia
• Seifert/Locher: HOAI 2009 Honorartabellenbuch, Werner Verlag
• Rein/Schmidt: Die bauwirtschaftliche Entwicklung in Europa, Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung
• Sommer: Bevölkerungsentwicklung Deutschland bis zum Jahr 2050, Statistisches Bundesamt Wiesbaden
• Umsatzsteuerstatistik Klassifikation Nr. 71.1 Architektur-/Ingenieurbüros, Statistisches Bundesamt Wiesbaden
• Zweiter Versorgungsbericht der Bundesregierung, Bundesministerium des Innern
• Studie Investitionsstau bei kommunaler Infrastruktur, dchp Consulting/organisations & projekt consulting GmbH